​​​​

Samarbejde gennem transparens

​

OpgaveStyret arbejdskultur (OS) er en nonprofit organisering af fagpro-fessionelle. Vi har det tilfælles, vi ønsker at arbejde med mennesker på en særlig måde - nemlig inddragende med høj grad af transparens. Via bevidsthed om, hvilken kerneopgave vi har fået, hjælper vi med at udvikle de parametre, som det giver mening at blive målt på. Her på hjemmesiden deler vi vores erfaringer, distribuerer  værktøjer og guidelines til andre fagfæller og organisationer som overvejer at arbejde opgavestyret. Alle værktøjer udgives under en Creative Commons licens (CC) og kan derfor ændres og distribueres frit.

Evidensbaseret metoder er vores bedste bud på, hvad der virker i kendte situationer, men vi ved hypotesedannelsen kan være en snørklet vej mod målet. Forskning i praksis er en disciplin i vækst, en gave for organisationen og skaber mening og arbejdsglæde...

OS er ikke nok en evidensbaseret metode, som skal erstatte god eksisterende praksis. OS er metoden til at få den evidensbaserede viden, du måske allerede trækker på, til at lykkes i praksis.

evidens og lokal Praksisviden i god balance

​​Introduktion til Opgavestyret arbejdskultur

Til alle jer som arbejder med mennesker

OS er en organiserings- og samarbejdsform, hvor koordinering af institutionens formål, målsætning, værdigrundlag, kriterie- og dataforvaltning i dialog med udøvende personale udmøntes i guidelines og værktøjer til bedre at kunne navigere i komplekse relationer, som de findes f.eks. på socialpsykiatriske bosteder, ungdomsinstitutioner, psykiatriske hospitalsafdelinger osv.

​

Gennemsigtighed øger tillid. Tillid skaber samarbejde

OS-kultur søger i al sin enkelhed at bidrage til institutioner, så borgeren oplever sig set og inddraget - oplever at organisationen spiller med åbne kort. Vi taler således om transparens eller gennemsigtighed i organisationen som en væsentlig forudsætning for at samarbejdet får luft under vingerne.

Et særligt fokus må der være i organisationer, som udøver en vis magt over borgeren. Transparens i organisationen sikrer at magtforhold ikke underminerer samarbejdsalliancen. Det er jo noget vi kender i forvejen: Den danske retspraksis bygger således på veldefinerede love og regler. Uddannelsesinstitutioner eksaminerer efter et offentligt tilgængeligt pensum og klare bedømmelseskriterier. Hospitalspersonale skal på samme vis føle sig klædt til at udøve deres fag og prioriteringer på en måde, som hjælper borgeren til at forstå, hvorfor der prioriteres, som der gør, når resurserne er begrænsede. En medarbejder der kommer til kort her, bliver hurtigt et stresset medarbejder

Gennemsigtighed forstået på denne måde kan altså også bidrage til, at den professionelle bliver mere effektiv og tilstede, når faget udøves i sammenhæng med mennesker af kød og blod.

Borgere som inddrages, betyder ledelse gennem dialog

Gennemsigtighed er sjældent noget der kommer af sig selv. Gennemsigtighed er et tilvalg. Den skal organiseres og formidles. I OpgaveStyret arbejdskultur er det fortsat lederens opgave at søsætte, definere, formidle og understøtte de strukturer, som befordrer de arbejdsgange og dialoger, som til sidst opleves som meningsfulde for både borgere og medarbejdere. Heldigvis står lederen ikke alene med opgaven. Dels er der faglitteraturens anbefalinger, dels er der borgeren selv. En veldefineret opgave inviterer til samarbejde. 

Den OpgaveStyrede tilgang bliver således en balanceret tilgang med praksisnær viden og så den viden i generaliseret form, vi henter fra forskningsverdenen. I OpgaveStyret tilgang kalder vi dette for Bottom Up og Top Down i god balance. Vi kan ikke ignorere evidensbaserede anbefalinger (Top Down), men vi holder os samtidig for øje, at alle velafprøvede succeshistorier engang var hypoteser bygget på erfaringer med oplevelser, åbenhed og overraskelser (Bottom Up)

At skabe støttende struktur - OpgaveStyret mentalisering

For nogle mennesker er livet blevet uoverskueligt. Sociale og psykiske problemer - eller måske bare alderdom - har udfordret tankerne om, at man kan klare tingene. Trygheden er udfordret på måde, hvor selvtilliden tørrer ind og selvværdet er truet. Vi behøver ikke føje spot til skade ved at klientgøre borgere yderligere ved at placere dem i et afhængighedsforhold med en ugennemsigtig organisation med tvetydige signaler og en uklar dagsorden.

Skal de negative forventninger til fremtiden vendes - og det kan de fleste heldigvis - må vi starte med en analyse, der rækker bagud. Hvad har bragt dette menneske i underskud eller måske helt i knæ? Hvilke psykiske komponenter er der på spil? Hvilke resurser er tilstede? Hvilke eksterne problemer kan afhjælpes?  Vi indleder samarbejdet med række spørgsmål! Ethvert forsøg på hjælp til et andet menneske må starte med en interesse for at forstå. En rehabiliteringsproces starter med andre ord med en indledende fase, hvor vi indsamler data. I OS interesserer vi os for data, for de gør os i stand til at handle mere kvalificeret.

I et OpgaveStyret borgernært forløb opererer vi med 3 faser - en start, Assessment, en midte, Basis, og en slutning Closure - og første fase er netop kendetegnet ved en undersøgende tilgang.

3 faser guider opgaveløsningen

Fasen for dataindsamling og analyse
Lad os eksempelvis tage udgangspunkt i psykiatrien. Her er diagnosesystemet et værktøj til klassificere symptomer, som så henviser til behandlings-former, som har vist sig mest hensigtsmæssige. Men mennesker er mere end deres lidelse. De er mennesker med forældre. De er kærester, singler, gifte. Eller fraskilte, separerede eller efterladte. Det er mere eller mindre uddannede, mere eller mindre begavede, mere eller mindre forsømte, tillidsfulde, sociale individer.

At råde over et diagnostisk system er et udmærket udgangspunkt i Assesmentfasen, men kan ikke stå alene. En undersøgende tilgang til et menneske, som man sætter sig for at ville hjælpe, må tage udgangspunkt i en række faktorer, som tilsammen stykker billedet sammen, og gør indsatsen relevant, så den faktisk opleves som en hjælp, en støtte, eller en aflastning.

I en organisation, som ønsker at implementerer OpgaveStyret arbejdskultur, vil man derfor indlede med at få beskrevet de opgaver som Assesmentfasen bør indeholde i forhold til den konkrete målgruppe man arbejder med.

Fasen for kvalificeret samarbejde
I 2. fase af opgaveløsningen, Basis, udfolder vi fagligheden i mødet mellem borgerens veldefinerede behov. Det er ikke sådan at OpgaveStyret tilgang dikterer bestemte arbejdsgange eller værktøjer. Personaler skal ikke på dyre kurser for lære nye måder at møde borgeren på. Den opgavestyrede tilgang har ikke fastlagte referencerammer. Den tilbyder en overordnet måde at organisere allerede eksisterende aktiviteter og værktøjer på, så de opleves mere fokuserede og trækker processen mod Rehabiliteringsmålet - eller et andet tilsvarende konfliktfrit fællesmål - som alle væsentlige aktører/interessenter kan samarbejde om.

Fasen for konklusion, afslutning og overdragelse
Den 3. fase,  Closure, eller - begyndelsen på afslutningen af samarbejdet om man vil - er ofte en overgang til et samarbejde med andre eksterne samarbejdspartnere. Den afsluttende fase kan være ganske kort eller den kan være længere, men må som minimum beskæftige sig med de forventninger der opstår hos personalet og borgeren omkring en afslutning/overgang typisk til en ramme, hvor strukturen ofte er løsere og derfor kræver en højere grad af selvhjulpne borger. I afslutningsfasen må der også arbejdes på den dokumentation, som kan komme borgeren til nytte i den nye hverdag. Tilbageblivende udfordringer formuleres og overdrages, så samarbejdspartnere i den nye ramme på bedste vis rustes til at indlede samarbejdet med borgeren. I en organisation som kan være presset på resurser kan det være fristende at nedprioritere denne del af forløbet "Klienten er jo alligevel væk i morgen!".


Vilkår som sætter overordnede rammer for vores samarbejdsproces

Når vi tænker vores samarbejde med borgeren som et individualiseret forløb indenfor veldefinerede faser - hvad enten forløbet er få timer eller flere år - må vi skelne mellem 1) forløb, der i bund og grund har form af rehabilitering (tilbagevending til tidligere funktionsniveau), 2) forløb  i børne- og uddannelsesinstitutioner f.eks. (hvor samarbejdet er karakteriseret ved foranderlighed, som skal matche den kontinuerlige udvikling, og 3) forløb som ikke er båret af positive helbredsmæssige fremtidsudsigter, men alligevel kan arbejde med udvikling (f.eks. irreversible psykiatriske sygdomsforløb, terminale patienter, mennesker med demens eller mennesker på hospice. Fællestræk i opgaveløsningen er, at organiseringen af det daglige samarbejde skal sikre trivsel og forgå i respekt for ligeværdigheden.

Værdigrundlaget i OS-kulturen har reel betydning

OS-arbejdskultur skal opleves som en hjælp for personale - hjælp til agere effektivt i situationer, hvor relationen til borgeren kan blive udfordret. Det handler således om – fra første skridt i implementering - samtidig at lette arbejdsbyrden for personalet, give dem værktøjer til vurdere, hvad de bør gøre i pressede- eller gråzone-situationer. I OS kultur kalder vi det at triangulere, når vi som fagpersonen råder over mindst 3 orienteringspunkter, som kan guide os frem til den rette beslutning - hjælp til selvhjælp - indtil ledelsen evt. må tage yderligere stilling til sagen.

OS-kultur søger således at skabe et fagligt koordinatsystem, der hjælper det enkelte personale til gode beslutninger (i harmoni med kerneopgaven) i kritiske situationer. En konkret situation kunne f.eks. belyser gennem 1) en umiddelbar faglige vurdering, 2) handlingsanvisninger fra en instrukssamling eller OS-guide (skabt og vedligeholdt af personalet og nærmeste ledelse i samarbejde samt 3) organisationens værdisæt. Værdisættet kan få en meget mere markant praktisk rolle i den daglige opgaveløsning, hvis det tager udgangspunkt i en praksisnær kortlægning. I OS-arbejdskultur har vi gode erfaringer med medarbejderne selv formulerer de relationelle faldgruber, hvor de føler de ikke leverer i overenstemmelse med deres reelt kompetenceniveau. På samme vi er ingen bedre til at finde de værdibaserede modsvar, som vi i OS italesætter som Ankre og Ankerværdier. Opgaven med at definere relevante faldgruber med borgeren og udkrystallisere tilsvarende ankre kan gøres på en temadag.

I OS kultur er udfærdigelsen af værdigrundlaget således bygget på oplevelsesbaseret erfaring fra medarbejderne, som har viden om praksis (Bottom Up) og med guidende deltagelse af ledelsen, som er garant for, at overordnede forhold, som lovgivning, evidens eller best-practice samt virksomhedens mål er overholdt (Top Down). En fuldt ambitiøs OpgaveStyret organisation kunne endda inddrage klienterne i dette samarbejde?
 
Hvad med lederens rolle i et opgavestyret lys? Ligesom personalet har lederen brug for nogle klare pejlemærker. Før implementering af OS, bliver første opgave for ledelsen at definere organisationen kerneopgave og udefra en efterfølgende interessentanalyse af væsentligste medaktører (og her naturligvis ikke glemme sine klienter) at definere et samlende konfliktfrit mål, alle må forventes at kunne støtte op om.

Med et kortlagt konkliktfri mål i samhørighed med interne- og eksterne samarbejdsparter er gennemsigtighed ikke længere et problem. Alle tiltag holdes op mod dette fælles mål, og relevante fælles referencer til at hjælpe mod dette mål kan fokuseres, prioriteres eller etableres.

OS-kultur er en metastrategi

OS-arbejdskultur er en overordnet strategi for de underliggende strategiske overvejelser. Den er tænkt som en fokusering af de eksisterende fagligheder i arbejdskulturen, som skaber værdi for samarbejdet med borgeren – og hermed for alle i organisationen. En begyndende interesse for OS tilgangen kunne derfor lægge ud med 3 enkle spørgsmål om den konkrete arbejdskultur, den kunne understøtte:

1.  Hvad er organisationens kerneopgave? 

Svaret bør formuleres i termer der kan stræbes imod (positivt defineret) og være fri for interessekonflikter mellem væsentligste aktører i samarbejdet.

2.  Hvordan kan samarbejdet fokuseres mod dette mål?

Er svaret på spørgsmål 1 formuleret som et konfliktfrit mål kan samarbejdet implementeres med fuldt gennemsigtighed for øje (tillidsopbyggende). Transparens betyder ikke at man deler alt med alle, men de overordnede mål om, hvordan organisationen forstår sin rolle; hvilke værdier organisationen bygger sine prioriteringer på; hvor organisationen ligger niveauet for gennemsigtighed; niveauet for medinddragelse og samskabelse; samt hvordan den måler på samarbejde, kvalitet og fremskridt, er alle velkomne elementer i en opgaveløsning, som skaber tilfredshed, tillid og arbejdsglæde.

3.  Hvad holder os egentlig tilbage for at arbejde transparent og målrettet omkring kerneopgaver?

Tid til at se eksempler på OS implementeringer i praksis?

        transparente institutioner

​OpgaveStyret.dk

OS-arbejdskultur fejrer 10 år

Begrebet OS for OpgaveStyret blev introduceret i januar 2014 som ny patientinddragende behandlingsarkitektur af Cand. Psych. Steen Nath Skadhede og Cand Soc. Jesper Skovgaard Gaasedal. I dag har OS-strategien udløbere i socialpsykiatri og kan beskrives som en overordnet ramme for implementering af gennemgribende transparens, som antages for en forudsætning for, at samarbejde i asymmetriske relationer kan løftes til samskabelse (Co-creation).

Fælles for initiativer under betegnelsen OpgaveStyret arbejdskultur er præmissen om fuld gennemsigtighed. Hertil kommer forventningen om, at konkrete programmer og hjælpeværktøjer stilles frit til rådighed (som Open Source, Creative Commons, Free Cultural Work etc.) for alle, som er interesseret i at implementere eller videreudvikle metastrategien (OS).

Som navnet indikerer, er der i OS fokus på de opgaver, som skal løses i samarbejde med den enkelte borger. OS opnår sine resultater gennem en faseinddelt opgaveløsning.

Fase A

Først en grundig Assessmentfase, som interesserer sig for, hvilket mennesker vi samarbejder med, afdækker hvad sagen handler om, hvilke problemer der eksisterer i hvilke situationer og ikke mindst hvilke resurser der står til rådighed.

Fase B

Herefter en Basisfase, hvor fokus er samarbejdsrelationen. Ikke alle opgaver virker lige relevante, og med begrænsede resurser er det ikke altid let at opnå enighed om, hvad der skal prioriteres. Derfor handler OS-tilgangen om at finde det fælles mål, som alle kan accepterer, og herfra tænke hvilke skridt, der fører mod målet.

Fase C

Endelig er der Closure-fasen, hvor tingene overdrages, afsluttes og evalueres, som ofte er en nedprioriteret fase, men af stor vigtighed, når man arbejder med mennesker. I OS arbejdskultur dokumenterer vi med glæde, fordi vi ved nogen får glæde af vores dokumentation